当前，中国企业的增长模式正经历着从市场红利驱动，向精细化管理与数字化驱动的重要转变。特别是在营销、销售及服务领域，数字化转型已成为企业构建核心竞争力、突破增长瓶颈的关键路径。

在此背景下，瑞泰信息特别策划了《增长新引擎：中国头部企业营销服数字化实战录》系列专访，我们将邀请各行业已在营销服数字化实践中取得卓越成效的专家，分享他们前沿的数字化实战智慧。

这是「增长新引擎」系列专访第四期

江苏中信博新能源科技股份有限公司成立于2009年，是一家专注光伏跟踪支架研发、生产、销售一体化的企业。凭借全球布局的完整产业链及配套体系，其跟踪支架出货量常年位居世界前列，并在印度、中东、亚太等多个关键市场占据领先份额。2024年跟踪支架系统全球排名第二，中东、印度、亚太等多个地区连续多年排名第一；累计光伏支架出货量超100GW，在全球40多个国家和地区完成超2000个项目。

王刚，现任中信博新能源IT科技总监，拥有二十多年IT行业经验，现扎根新能源领域，目前全面负责中信博集团数字化工作，带领团队以全球化视野推进中信博的数字化建设。

以下为专访实录，经整理后呈现：

一、战略定位：IT是中信博全球化增长的核心竞争力

主持人：中信博目前业务覆盖40多个国家和地区，能实现全球化的快速扩张，背后的差异化优势是什么？

王刚：我们的核心优势有四点：第一是全球化理念，中信博秉持“走出去→走进去→融进去”的思路，不是单纯输出产品和服务，而是贴近海外客户需求，与当地深度融合；第二是本土化运营模式，中信博布局了六大生产基地、三大区域总部，深耕本土化并构建当地生态，适配地缘政治等外部因素；第三是技术护城河，在光伏支架细分领域中信博深耕了十几年，以持续的产品研发满足全球客户的复杂需求；第四是体系能力，十年全球化经验积累，构筑了韧性较强的全球供应链网络，我们具备完善的风险控制能力。

主持人：在这样的全球化背景下，公司如何定位IT板块在企业整体战略中的角色？

王刚：今年，中信博将数字化列为公司重点战略方向，这意味着IT能力建设已成为我们公司面向未来的核心竞争力。对于中信博这样的全球化光伏企业而言，IT的核心价值是要同时兼具业务赋能与管理驱动。它既是拉通全球组织流程、高效协同业务的关键，也是从经营视角为集团和区域管理赋能的核心手段，支撑着公司全球化的持续扩张。

二、客户变化：高端需求下催生多重客户管理挑战

主持人：中信博的核心客户群体有哪些？这些客户呈现出怎样的需求特征？

王刚：我们的客户主要分为两类，一是资本型客户，如全球的大型能源集团、电站开发商；二是EPC，也就是常说的总包方。这些客户有着鲜明的需求特征：面向全球的项目，通常体量会比较大。对光伏支架产品的品质和稳定性，全球化的交付能力，高效快速的售后运维能力都有着较高的要求。

主持人：这些客户特征和全球化背景，是否加剧了客户管理的难度？

王刚：确实大幅加剧了客户管理难度。就像前面说的，我们海外大型项目交付周期长，并且需要考虑海外贸易政策、关税、地缘政治对物流的影响，成本不可控因素多，因此在售前营销和售后运维环节的痛点尤为突出。在售前和营销环节，由于交付的是非标准化产品，大型项目需要快速为客户出具定制化解决方案和有竞争力的报价，这对内部产品解决方案的快速设计能力、售前敏捷性提出了极高要求；在售后环节，随着全球交付项目增多，客户对售后运维的需求激增，良好的售后是实现二次营销、构建客户生态的关键，但我们目前在售后板块的数字化布局仍有欠缺，同时长交付周期也带来了回款周期管理的压力。

三、转型实践：以LTC为核心，构建全球化数字协同体系

主持人：中信博选择进行数字化建设，背后的考量是什么？

王刚：我们认为，数字化建设不是单一赋能管理或者业务的，而是二者深度结合、双向赋能。赋能业务，是通过数字化手段拉通全球分布的组织和长业务链条，实现各环节高效协同，提升业务端的响应速度和服务能力；赋能管理，是从企业经营视角出发，通过数据化手段实现集团到区域层面的智能决策，替代传统的经验式决策，同时提升整体管理效率、控制运营风险。

主持人：在系统选型和合作伙伴选择上，您更看中的是什么？

王刚：我们的选型标准核心围绕业务价值和全球化适配两大维度，有四个考量因素：

①价值导向：分为硬价值和软价值。硬价值需落地可量化指标，比如库存周转率、资金周转率提升、合规性保障等等；软价值则需实现协同效率提升、协同文化建立、组织数字资产沉淀。

②全球化适配能力：一定要有支持多语种、多地区的系统可用性，同时满足不同国家和地区的数据隐私、贸易等合规要求。

③本地化用户习惯：充分尊重海外不同地区的用户操作和使用习惯，保证系统的落地性。

④供应商服务能力：最重要的是，合作伙伴一定要具备全球化的服务能力，具备全球化的服务能力，适配我们的全球业务布局。所以在合作方选择上，我们会优先考量行业第一梯队、能定制业务需求的伙伴，追求长期共赢，也会参考同行经验降低合作风险。

主持人：中信博启动数字化转型后，重点实施了哪些板块的工作？在营销领域是否有进一步的数字化规划？

王刚：目前，我们基本搭建完成了传统制造业的核心系统ERP、OA、PLM、MES、SRM、TMS、WMS等业务系统。同时也围绕LTC（从线索到回款）业务流程进行自主开发，覆盖线索获取、项目运营、供应链协同管理、业财融合全环节，将其作为企业经营的核心流程拉通组织和业务的高效协同。

在营销和售后的后续规划上，我们将以深化并延伸LTC全流程为核心，重点补齐售后短板。营销端主要是做深，在LTC的线索到赢单环节，强化组织客户关系的系统化能力建设，围绕客户和项目快速推进解决方案设计、报价、产品营销等工作，提升订单获取能力；售后端则是未来重点发力的板块，我们会将LTC流程延伸至项目交付后，搭建完善的售后数字化体系，涵盖产品运维管理、售后流程管理、备品备件管理、二次营销过程管理、服务成本管理等。

主持人：数字化系统上线后，为中信博带来了哪些明显的改善和成果？

王刚：系统上线后，从业务端和管理端都带来了实质性的提升，核心成果有四点：

第一，业务端从被动应对转为主动预判，无论是解决方案设计还是供应链交付，都能提前规划，更从容地满足客户的交付需求；

第二，管理端的跨区域、跨部门协同效率得到大幅提升，彻底解决了全球化运营的核心协同痛点；

第三，企业决策模式发生根本转变，从传统的凭经验、凭感觉决策，转向数据驱动的智能决策；

第四，沉淀了宝贵的组织数字资产，比如解决方案库、供应路径库，为企业长期运维和业务发展提供了核心支撑。

四、角色跃迁：IT从技术支撑到业务伙伴的价值重塑

主持人：您认为光伏行业的企业数字化转型要取得成功，IT部门应如何定位自身角色？

王刚：光伏行业的IT部门需要具备赋能者、服务者、管控者的复合身份，核心有两点要求。第一，要跳出纯技术视角，以CEO的视角思考工作，所有数字化工作都要围绕客户价值展开，直接或间接为客户创造价值，让IT工作落地为企业的财务成果、效率提升或风险防控；第二，要平衡三大角色的职责，作为赋能者，为业务发展提供数字化能力支撑；作为服务者，满足内部各业务端的数字化需求；作为管控者，把控全球化合规风险、企业成本和系统建设的全局规划。

主持人：整个数字化推进过程中，您遇到的最大挑战是什么？又是如何克服的？

王刚：最大的挑战还是跨文化、跨组织的协同。各海外区域、业务部门往往站在自身视角提出需求，一定程度上缺乏了集团全局思维，这就会导致需求重复、沟通周期长，同时增加了管理和成本压力。我们的应对方法是站在集团全球化的全局视角对各类需求进行整合，避免重复建设，推动系统能力在各区域、基地的复用；同时向各业务端说明集团整体规划的合理性，拉齐各方认知，以最经济的方式实现需求落地。

主持人：在联动业务部门推进数字化的过程中，您是如何实现有效沟通和合作的？

王刚：我个人总结了一个方法，能够形成从前期沟通到后期闭环的完整合作体系：

①抓准业务痛点：充分了解业务的实际运作情况和核心痛点，与业务产生共鸣。我们团队获取业务痛点的核心途径也很直接，就是主动参与各类业务全流程会议。无论是营销会、解决方案研发会，还是业财、供应链会议，这都是快速掌握业务实际问题的直接方式。

②对齐共同目标：明确项目的核心目标，拉齐IT与业务的目标维度，避免双方对工作价值的理解偏差。

③高频紧密沟通：在项目全流程保持密集讨论，界定关键决策点和各角色职责，避免IT单独开发、业务后期不认可的情况。

④量化价值并形成闭环：项目完成后，从数字化角度量化系统产生的价值，将这些价值归为业务部门的成功成果，让业务部门感受到数字化的实际价值，乐于与IT合作。

五、未来展望：AI+数字化双轮驱动，迈向全球化智慧运营

主持人：未来在“数字化驱动企业增长”的道路上，中信博的IT建设还将在哪些方面寻求突破？

王刚：我们的目标非常明确，未来2-3年，要为集团构建一套完善的AI+数字化双轮驱动的管理平台，实现业务的高效协同、管理的智能决策，让数字化真正成为企业全球化增长的核心引擎。

主持人：那么对于AI，中信博有哪些具体的探索和规划？

王刚：我们未来AI的应用将围绕产品端、运维端、内部管理端全场景展开：

1. 智能化运维：依托物联网+AI技术，适配海外项目的极端环境，替代人海战术，提升光伏支架的运维效率和服务能力，这是AI应用的核心方向；

2. 产品端强化：在跟踪支架现有AI功能基础上，进一步优化物联网环境感知、自动调节跟踪方向的能力，提升产品稳定性、可靠性和发电效率；

3. 内部全场景应用：在营销端、日常办公、生产区域等各环节大面积推广AI应用，用AI提升各环节的效率和智能化水平。

主持人：对于光伏行业内正推进全球化营销数字化转型的企业，您有哪些避坑建议可以分享？

王刚：结合二十多年的IT从业经验和中信博的全球化实践，我总结了三个核心避坑点。第一，避免技术驱动业务，不盲目追求高端技术、炫技，所有数字化工作都要以创造实际价值为核心，围绕客户价值和企业经营目标展开，否则最终无法落地产生效果；第二，高度重视全球化合规风险，合规是全球化的前提，必须提前考量不同国家和地区的贸易、数据、税务等合规要求，通过数字化手段规避风险，否则极易陷入合规陷阱；第三，海外系统推广要采用“敏捷试点、小步快跑”的模式，由于全球不同地区的政策、文化、思维方式差异大，切勿盲目全面铺开系统，应根据业务需求分区域试点，积累经验后再逐步推广。

结语：中信博的全球化之路中，数字化不再是后台的技术支撑，而是被定义为企业的核心竞争力之一。王刚及其团队的经验表明：数字化的真正价值，不在于技术本身有多前沿，而在于能否跳出技术看业务、围绕价值做管控。IT部门需要同时扮演赋能者、服务者与管控者的复合角色，以全局的视角思考工作，将每一分技术投入都转化为可量化的业务成果、可感知的协同效率和可防控的合规边界。数字化也不只是系统上线，而是企业从经验决策走向数据驱动、从区域作战走向全球协同的能力底座。