当前，中国企业的增长模式正经历着从市场红利驱动，向精细化管理与数字化驱动的重要转变。特别是在营销、销售及服务领域，数字化转型已成为企业构建核心竞争力、突破增长瓶颈的关键路径。

在此背景下，瑞泰信息特别策划了《增长新引擎：中国头部企业营销服数字化实战录》系列专访，我们将邀请各行业已在营销服数字化实践中取得卓越成效的专家，分享他们前沿的数字化实战智慧。

这是「增长新引擎」系列专访第三期，本期我们聚焦隆基绿能分布式事业群，对话其数字化变革核心推动者袁博，解码数字化如何成为支撑32GW分布式市场快速增长的核心引擎。

隆基绿能成立于2000年，业务覆盖单晶硅片、电池组件、分布式光伏解决方案等多个板块，市场遍及全球160多个国家和地区。凭借持续的技术引领和完整的产业链布局，稳固占据全球光伏行业的龙头地位，是推动全球能源转型的核心力量之一。其中，分布式是隆基绿能应对行业变革、实现增长的核心支柱业务，2025年，隆基分布式事业群组件销量预计32GW,实现了三年增速100%，其中BC组件占比约50%。

袁博，隆基分布式事业群数字化变革高级经理，一位拥有13年实战经验的数字化变革专家。他深耕“技术+业务+数字化”融合领域，秉持“业务驱动、技术赋能、项目化落地”的理念，成功主导过60余个大型数字化转型项目。在隆基，他牵头分布式全球营销与服务体系的全面数字化转型，致力于通过数字化战略与项目的高效落地，为分布式业务的长期发展与高效运营提供坚实支撑。

以下为专访实录，经整理后呈现：

一、战略定位：数字化是业务全球增长的赋能引擎

主持人：隆基绿能的分布式业务遍及全球，集团如何定位数字化在全球化运营方面的价值？

袁博：我们主要基于以下四个核心维度进行考量：一是业务适配性。系统必须贴合分布式业务小额高频的订单特征与本地化服务的差异化需求，避免采用通用型平台。二是合规扩展性。需支持多国数据存储架构（如本地部署与云端备份），并能快速响应不同区域的法规变化。三是生态兼容性。能够无缝对接我们现有系统，同时开放接口供经销商集成其自有管理工具。四是终端易用性。针对海外经销商与客户数字化水平的差异，系统应具备低学习成本与多语言适配能力。例如我们事业群启动的渠道政策结算项目，在合作伙伴的确定过程中，经过多轮筛选与评估最终选择了瑞泰信息，也是因为瑞泰的产品能力、行业理解与服务支持等方面，与我们业务发展高度契合。

主持人：全球化营销服务数字化转型中，重点实施了哪些关键功能？

袁博：其实分布式事业群当前的数字化转型还在持续推进，核心有四大能力建设模块：

① 全球统一的客户全生命周期管理：整合经销商与大中小型终端客户信息，建立“一户一档”，支持跨区域信息共享与协同。

② 渠道管理系统：统一各类渠道商的在线下单、产品查询、库存查看及物流跟踪等功能，实现从下单、生产、发货到签收、收款的全链路打通。

③政策适配引擎：支持根据不同区域的政策要求快速进行配置，实现自动化核算、兑付与核销，并可灵活调整执行频率。

④ 远程服务数字化工具：未来将逐步部署AR安装指导、在线工单系统、多语言客服机器人等工具，以应对海外服务网点分散与覆盖不足的挑战。

主持人：系统上线后，是否给隆基绿能分布式事业群带来了一些明显改善和成果？

袁博：虽然还有部分能力没有建设完毕，但从当前已上线的功能来看，成效还是很显著，例如我们的订单处理效率提近50%，分销商下单至发货周期从原来平均11.5天缩短至 6.5天；跨区域协同成本降低 25%，渠道政策处理时效提升80%以上，因政策适配失误导致的订单延误率从 12% 降至 1.8%；客户满意度快速提升，客户满意度快速提升，其中就包括我们的经销商对渠道管理系统和政策核算工具给出了高度评价。这些改进为分布式海外业务的规范化、高效化运营提供了有力支撑。

四、角色跃迁：从业务支持者到增长伙伴的价值重塑

主持人：您认为数字化转型要取得成功，数字化部门应如何定位自身角色？

袁博：结合我过往的职业实践，我认为数字化团队需要从业务支持者转向业务伙伴与变革推动者。尤其在光伏行业中，数字化团队应当做到三个深入：深入业务场景，理解经销商订单流转与客户服务需求；深入市场一线，预判不同区域的政策变化与适配要求；深入价值转化，将技术方案转化为可量化的业务成果，例如效率提升、成本降低，而非单纯追求技术先进。数字化转型不是简单地建设系统，而是通过数字化工具解决业务问题、驱动业务增长。只有紧密协同业务、持续交付价值，数字化部门才能真正成为转型的核心引擎。

主持人：那您是如何更好地联动业务部门进行有效的沟通和合作？

袁博：基于多年实战中的摸索，我本人也逐步形成了一套联动业务的方法论。简单来说，就是要以业务价值为锚点，绑定共同目标为核心：

一是成立联合项目制。业务负责人当组长，数字化同事和业务代表一对一对接，确保需求对齐不跑偏。  二是推动目标互锁与双向考核。在制定业务目标时，明确数字化支撑的环节与预期贡献，并将相关指标纳入数字化团队考核；数字化团队也基于业务目标拆解系统建设任务，形成双向负责、共同背标的协作机制，推动业务部门从被动配合转向主动推动。三是定期召开需求共创会。邀请全球业务负责人参与数字化规划，用业务语言讨论技术方案，避免脱离实际。四是建立快速反馈通道：通过线上入口及时收集业务痛点，确保问题能迅速传递至数字化团队。

而在向业务人员传递数字化价值时，我会聚焦两个维度：先内部实证，逐环节分析业务流程，量化当前痛点，预估数字化后可节省的时间或降低的错误率，使价值具体可感知。后外部对标，引用行业或领先企业的成功案例，说明同类举措带来的实际收益，增强说服力。

系统推广上，我们采取由点及面、逐步渗透的策略：先邀请一批接受度高、业务理解深的关键用户作为“种子用户”，参与前期试用与优化，再借助他们的成功案例逐步扩大应用范围，在过程中持续调整与宣导，逐步推动整体认知转变。

五、未来展望：数字化驱动的持续进化，AI、数据与生态

主持人：对于同领域内正推进全球化营销数字化转型的企业，您有哪些避坑点可以分享？

袁博：在我们分布式事业群所推进的一些项目中，确实也遇到了很多的困难，我个人总结了一些经验：

一、聚焦小而美，而非大而全：数字化应优先解决高频、刚需场景，避免初期搭建过于复杂的系统，导致难以落地。当然，判断高频刚需也不能仅看操作频次，而应回归业务本质：是否属于持续、稳定的业务流程？是否直接影响效率、质量或协同成本？  也要具备全局视角：该场景是否符合公司未来1–3年的发展方向？是否具备跨区域复用的可能？这样才能避免重复建设，打造可持续的系统能力。

二、合规前置，而非事后补救：海外市场的数据合规风险极高，务必在系统规划初期就协同法务、合规、内控及本地团队，全面梳理合规要求。否则，后期改造的成本往往是前期规划的若干倍。

三、业务赋能大于技术灌输 ：数字化部门应主动使用业务语言沟通，通过实际价值案例争取业务团队的支持，而非单纯强调技术先进性。数字化最终是要为业务服务，必须从业务真实场景和长期价值出发。

四、重视本地化适配，不搞一刀切：全球化平台并非一套系统走天下，必须为不同区域预留配置空间，充分尊重当地的业务习惯与法规要求，实现统一平台下的灵活适配。

主持人：未来在“数字化驱动企业增长”的道路上，分布式的数字化建设还将在哪些方面寻求突破？

袁博：主要有四个方面：

一、深化AI技术应用，分阶段推进智能化：AI是我们重点投入的方向之一，我们会分阶段推进：一阶段聚焦知识型AI，如智能客服与产品咨询助手，快速响应一线与客户的常见问题，降低支持成本；二阶段发展流程自动化AI，应用于工单处理、订单核对、财务审核等高重复性、规则明确的任务；三阶段则探索决策支持AI，基于历史数据与市场动态，为销售策略、库存布局与客户维系等提供预测性建议，逐步赋能管理决策。

二、强化数据价值挖掘，推动精准运营：通过构建客户精准画像体系，逐步实现精准化的营销推荐与服务适配，让数据真正成为业务增长的引擎。

三、推进生态化协同，构建开放平台：面向产业链上下游合作伙伴（如经销商、安装商、运维服务方），逐步开放平台接口，打造联动共赢的分布式能源数字化生态。

四、构建分布式能源平台，实现一体化解耦：整合光伏组件、储能设备与电网数据，为客户提供发电-储能-用电一体化的数字解决方案，提升能源管理整体效率。

结语：从数字化团队作为增长伙伴的角色重塑，到三个深入，由点及面的方法论，袁博的经验表明：数字化转型的成功，关键在于技术与业务在目标、语言与考核上的深度融合。这篇专访实录，既是一份来自光伏龙头的一线实战记录，也是一套可迁移、可操作的数字化增长指南。相信其中蕴含的思维转变、策略选择与避坑经验，能为同行与跨行业数字化探索者带来切实的启发与借鉴。